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华为这1点值得学会

来源: 作者: 发布日期:2019-09-24 访问次数:22
近日,有前华为职工在某平台上宣布情绪化言辞,怒怼了许多/面学习华为文明的公司。


  这让我想到最近朋友L遇到一件难事:
  老板让L在公司内部树立文明社,打造如华为一样的学习型安排。 
  L直吐槽:“都学华为,人家华为的钱,你给不起啊!”
  尽管华为的高薪酬众所周知,华为的薪酬体系也很难效仿,但学习这件事,我觉得还是有许多共性,且是能够模仿的。
  我问L:
  “学习也是有本钱的,老板是想处理什么问题呢?
  尽管对标华为,这个规范有点高,但咱能够先了解下人家是怎样学习的,比方华为的学习型文明都有哪些内容?取得了哪些成果?HR或办理者承当哪些人物?等等。”
  就见L一脸懵逼的看着我。
  学习型安排,这一办理概念最初源自美国办理学者彼得·圣吉,在其作品《第五项修炼-学习型安排的艺术与实践》中提出:
  企业应树立学习型安排,即在面对改变剧烈的外部环境,企业安排应力求精简、扁平化、弹性因应、能熟练地发明、获得和传递常识。
  一起,安排内部成员终身学习,善于修正本身的行为,不断自我安排再造,以改善和进步整体的才能,保持企业的竞争力。
  用办理革新拉动
  安排效率低下是国内许多企业所要面对的大问题。
  只要树立起高效运作体系,才干推动企业的持续生长,而华为从1996年起草基本法开端,20多年从来没有中止过的办理革新,打造出有中心才能的运作体系。


  1、自主优化
  一个学习型安排,是一个少不了优化动作的安排。
  华为的自主优化阶段从1988年一向持续到1998年,优化的成果有《华为公司基本法》起草、QC品质圈施行、ISO质量体系认证以及各功能优化。
  关于安排的优化办理工作,HR及办理者需求留意:
  每一次优化我们企图达成的方针是什么,是为了处理什么问题。
  优化一定是为了处理当前安排露出的重要而紧迫的问题,一般会体现在制度中、流程中及职责功能,呈现冗余、不顺畅,占用更多资源却不能带来相应效益优化,而不是仅为了办理而优化,为了学习所谓的西方经典而追潮流。
  发明开放、容纳的环境,在优化上的情绪应是自动的、自主地,且有决计的。
  优化就意味着对过往制度流程功能进行调整、乃至是颠覆性的改变,自然会遇到一些阻力乃至是质疑。
  与老板沟通,他想处理哪些问题,优化的进程中或许会遇到哪些阻力,咱需求哪些支持,做好预备工作的一起也提醒老板是否有这个决计。
  2、引入仿制
  即使优异如华为,同样需求仿制更优异的标杆,华为引入仿制西方办理体系是从1998年开端,直至2008年。
  这个阶段,华为连续与IBM、Hay、Mercer、德勒、盖洛普、Oracle等诸多国际型公司协作,并对华为公司施行了六个方面的革新,内容包含事务流程、安排、品质操控、人力资源、财政客户满意度等。
  关于引入仿制,HR及办理者需求有正确的认知:
  你引入仿制的方针公司是谁,为什么是它,对你的公司有哪些实践的协助,方案通过哪些规范或工具让其更好地落地施行,方案持续多久,公司经费是否容许。
  一些企业在引入仿制时其实是盲目的,这种急切对外学习的心态能够理解,但往往是急病乱投医,成为了“拿来主义”。
  以为只要是同行业,或过往已被证实的经典,就适合自己。
  但往往,企业在不同阶段,不同职工团体,乃至不同的文明,都会对同一种办理方法形式产生不同的效应。
  以及会呈现“头重脚轻”的状况,前面大势宣传地学习,但经过一段时间后发现成效不大就消声匿迹,浪费时间资源不说,还或许导致职工思想的违背。
  我从前就遇到一家企业,一年才几百万的利润,老板却说要请闻名咨询公司来为安排进行确诊和革新,后了解到光咨询费用就要花掉一百多万,想想还不如拿这个钱做职工激励更有用,而做罢。
  所以,在选择标杆时,应脚踏实地,充分考虑企业整体状况,和当下开展的阶段,以及抱着务实,处理当下最实践的问题的心态动身。
  跨地域沟通
  华为的快速生长,有赖于企业个别的行动观念的一致性和事务才能水平的提高。
  在这方面,华为采取的措施是让国外内职工成为同路人。
  即削减不同区域职工之间的文明、言语等妨碍,使职工了解华为、认同华为,在树立一致价值观认知的基础上再去一起学习与进步。
  为此,华为有一个“掺沙子”行动,如全球技术服务部分的“金种子”方案、销服干部部分的“Star方案”、全球产品行销部分的“留鸟行动”、全球出售部分的“凤凰行动”等等。
  关于跨地域沟通,HR及办理者承当的重要人物有:
  ►做好各地域的人才和安排/点。
  /点现在不同的安排事务开展的状况、不同安排人员的数量和质量,如何去做融合、学习和沟通,从企业资源有用性和价值最大化考虑,一般会优先选择安排中最为中心要害、有一些共性的区域及部分先行施行。
  ►充任安排办理的领导力人物。
  打造学习型安排,办理者在其间充任的人物是多重的,除了本身也是学习履行的一员,更承当了安排者及领导者的人物。
  能够从你的团队开端,发明一个开放、容纳的学习沟通环境、激起你的团队全员自发主导安排、一起通过一些规范或工具来管控和检验学习进程及成果,充分发挥每一个办理者的安排办理才干。
  推动全员学习
  打造安排才能即打造一群人的才能,且团队才智应大于个人才智的平均值,所以推动全员学习,不仅能找出个人缺点,强化团队向心力,还能透过团体考虑和剖析以做出正确的安排决议方案。
  为了更好地进行全员学习,华为于2005年正式注册华为大学。
  现在,华为大学现已具有300余名专职和逾千名//培训人员。
  1、讲师师资方面
  华为的讲师选拔及定位和一般企业不同。许多企业对讲师的要求或许是授课才能、临场反应和表达才能。
  而华为最为重要的一条,是要有实践经验,假如没有亲身实践过,哪怕再怎样优异,说起来头头是道,仍然没有资历成为讲师。
  只要实践过,才有真正的内省和清醒,才有务实的落地方法,才经得起学员的检测。
  2、教学事例方面
  华为大学所有的教学事例都来自于华为或社会的实在的企业办理事例,那些本本主义的事例完全被禁止使用。
  也就是实在的事例或许不是最理想最完美的教材,但它具有实用性。
  学习不是花架子,是要通过学习之后进行转化运用,以便为企业及职工处理实践问题。
  3、学习思想方面
  华为的学习文明,不是喊口号,而是将学习两字贯穿了不同的维度和意义:
  ►一是“终身学习”:华为倡议职工终身学习,才干构成安排良好的学习气氛,例如任正非已年逾70,但仍然坚持读书。
  ►二是着重“全员学习”:企业上下都全心投入学习,尤其是经营办理决议方案层。
  ►三是要求“全进程学习”:学习有必要被贯穿于企业安排体系运转的整个进程之中。
  美国办理学者约翰瑞定提出了一种被称为“第四种模型”的学习型安排理论。
  以为任何安排运转都包含预备、方案、推行三个阶段,而学习型安排不应该是先学习再预备、方案、推行,而应该是学习与预备、学习与方案、学习与推行的同步。
  ►四是提倡“团队学习”:不仅重视个人学习,更着重企业全员的协作学习和团体智力的开发。
  所以,在华为,项目小组是最基本的学习单位,而且其学习方针也是面向团体方针完成而设计的。
  学习型的文明是培育华为生长力的重要养分,而关于企业生长力,任正非在《华为的冬季》一文中直言:十多年来辗转反侧想的不是成功,而是失利。
  产品能够被仿制,服务能够被仿制,乃至流程也能够被仿制,但是假如你的学习速度比竞争对手更快,你就能够超越他们并保持领先。
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